한도의사 조영광:조조제는 직원들을 사장으로 만들었다

# # # # # # # # # # 타오보에서작은 루트를 만들다.

이 때문에 한도의장은 브랜드 이름이 아닌 경로와 같다.

그러나 6년간의 발전을 거쳐 한도의장은 이미 온라인의 한풍 패션브랜드의 대표로, 여러 가지 다른 브랜드를 부화시켰다.

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의 콤팩트 한도의사의 성장 과정을 제외하고는 전기상 플랫폼의 발전 리듬을 밟는 것을 제외하고는 한도의가 구축된 인터넷 관리 기제와 내생 동력이 빠르게 성장하는 요인이다.

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'strong'의 플랫폼 정책의 변화를 따라 바로

'천인천면'의 본질은 플랫폼 사용자에게 정확하게 일치하여 전체의 전환율을 높이는 것이다.

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사전의 팀 부화 아이템

'p '2007년 타오바오 인터넷에서 가장 주목받는 것은 일부 루트 브랜드다.

개인 창업자에게 그때가 가장 쉽게 시작된 것은 화장품, 의상 같은 제품이다.

이에 따라 레몬 녹차, 시계가 만보, 요정의 포켓 등 온라인 상점은 한때 풍광을 받았고, 한도의사 당시의 신분도 한국 (a href ='htttp://wwww.sjfzfzm.com.'target ="(u blank)'의 브랜드 의상 『a 『

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사전의 2008년 타오보상성 (천고양이) 가 성립되어 품질 인터넷 구매 이미지를 수립하고 타오보집시장과 구별하기 시작하였다.

조영광은 타오바오 미래의 전략적 방향은 브랜드를 육성하는 것이라고 예민하게 인식했다.

그러자 한도의사는 첫 번째 타오바오 상가에 입주했다.

당시 전통브랜드가 인터넷을 접속할지 고민하고 있는 가운데 타오보상성은 선 아래 브랜드를 끌어들이기 쉽지 않다.

이에 따라 당시 타오보상성은 타오브랜드를 지원하기 시작했고, 유량 자원에 대량의 경사가 쏟아졌다.

한도의사 등 타사 브랜드는 당시 적절하게 이 유량의 배당금을 잡았다.

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은 2011년 한도의사의 연간 판매액이 2억 8000만 위안에 이른다.

이때 많은 브랜드를 만들지 말지, 조영광 앞에 놓여 있었다.

앞서 브랜드를 일구는 다브랜드 전략은 그리 성공한 것은 아니다.

전형적인 예는 보리 가방으로 가장 많은 브랜드 수가 100여 개에 달했으나 재고는 큰 부담이 됐다.

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'미래 100억급 규모의 의류 업체'를 만들면 5개 브랜드 평균 20개씩이나 20개짜리 브랜드, 총 100억원에 이른다'는 조영광은 또 다른 타타사 사장과 자주 검토한 문제다.

조영광이 선택한 것은 후자이다.

현재 한도의의 다브랜드가 시작된 지 얼마 안 됐지만 단일브랜드부터 다브랜드까지 조영광이 타오보플랫 미래전략 추세에 기반한 판단이다.

2012년 초 마운은'작고 아름다움'이라는 이념을 제기하기 시작하는'천인천면 '플랫폼 발전 방향도 주파로 언급되기 시작했다.

이 뒤의 논리는 사용자 체험을 끊임없이 높이는 것 외에도 사용자가 원하는 제품을 찾기 쉬워도 플랫폼의 이익이 최대화된다.

따라서 천인천면의 본질은 유량의 정확성을 사용자에게 맞추어 전체의 전환률을 높이는 것이다.

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은 이런 추세에 스타일의 단일 브랜드에 대한 일종의 위기다.

조영광은 간단한 계산법으로 이 문제를 해독했다: 미래'천인천면'의 쇼핑시대를 통해 시스템이 데이터에 근거하여 이 사용자가 한도의의 고객인가봐 보일 수 있다는 것을 판단하고, 한도의숙사를 전시할 때, 비슷한 스타일과 정위 추첨을 이용자에게 보내며 40선 1시에 더 쉽게 거래된다.

이 결과는 플랫폼의 전환률에 대해 분명히 향상된 것이지만, 단일브랜드에 따르면, 원래의 3선 1이 40선으로 바뀌면 전환률이 떨어질 것이다.

조영광은 어떤 전기상 플랫폼의 발전도 결국 ‘천인천면 ’으로 향할 것이라고 말했다.

한 의상 업체는 커야 하고, 브랜드의 집단, 브랜드 마다 독특한 스타일이 필요하다.

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‘strong '‘한도의사 창업자 조영광 ’이 사전에 < < strong > 가 < < 의 < 의 < 의 < 의 < 의 < 의 < < 의 < 의

팀 팀장이 사장으로 변해 직원 직업 승진 문제를 해결하고 직원들은 더 이상 소득을 높이기 위해 허심탄회하게 승진을 고려하지 않는 문제로 제품에만 집중해야 한다.

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조영광은 자신의 빠른 복제 브랜드를 생각하는 것인지 본전도 있다. 이 본전도 사람이다.

한도의사의 관리 체계는 일반 회사와는 다르다.

조영광이 지은 `a href =`//www.sjfzxm.com `관리 체계 `는 ` `a href =`가 모두 사장님이 될 수 있다.

현재 전체 직원 체계에서 최소 200명의 직원은 사장의 사고방식으로 제품을 운영하고 있다.

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'제품 그룹제 핵심 아이템 전격 운영 시스템 '

조영광은 이 패턴의 전칭을 백판에 쓴다.

한복사는 200개 제품그룹으로 구성되어 있으며, 각 그룹은 3명으로 구성되어 있으며, 한 개의 (# a http: www.sjfzxm.com / 'target =' '' (u blank)'디자이너 (# 사전제작 # # 한 페이지 # 가 포함되어 있다.

한도의사의 모든 아이템은 디자인부터 촬영, 판매까지 한 팀으로 완성된다.

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은 그룹제를 둘러싸고 한도의사의 전체 관리 구성이 3층으로 나뉘어 브랜드와 관련된 기획, 시각, 시장 부문, 2는 IT, 공급 사슬, 물류, 고객지원 등 인터넷 지원 부문, 3은 인력, 행정, 재무 등 행정 지원 부문이다.

전체 회사의 핵심은 제품 그룹, 시장, 기획, 디자인, 고객, 정복, 행정, 재무 등 부문은 모두 그룹의 지지부처이다.

각 제품 그룹에서 책임, 권, 이익이 완전히 통일되고, 높이 자주적이다.

각 그룹 은 제품 의 디자인, 정가, 생산 량 은 모두 자신 이 결정 하지만 동시 그룹 KPI 와 매출액, 털 이율, 재고 회전률 에 관련해 있다.

그룹의 실적이 좋아질수록 조원들의 수입이 높다는 얘기다.

이에 따라 그룹 팀장은 사장의 사고방식으로 데이터를 살펴야 하며, 제품 전략을 세우고 모리와 재고 지표를 주목해야 한다.

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‘p ’과 동시에 팀에는 매우 높은 재권을 가지고 있으며 그 자금 한도는 자유롭게 지배할 수 있다.

조영광은 자금 한도와 매출이 직접 결탁해 이달 자금 한도는 지난달 70% 라고 밝혔다.

예를 들어 한 팀이 지난달 100만원을 팔면 다음달에 70만 위안의 자금 한도는 새 주문 또는 제품 보급에 쓰일 수 있다.

또 팀들은 내부 촬영, 생산 등 부서를 자유롭게 맞출 수 있고, 이런 지지부문이나 더 많은 그룹의 임무를 얻을 수 있다. 더 높은 수입을 얻을 수 있다.

물론 각 그룹도 동태적으로 심사를 받게 되고, 순위가 상위권에 올라 최하위권에 랭크돼'재편'을 해산시킬 수 있다.

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'대박망 창시자 왕치전 한도의사'라는 그룹제'그룹 팀장이 사장이 됐다. 직원들이 직업 승진 문제를 해결하고, 직원들은 소득을 높이기 위해 허심초사하고 승진에 대한 문제만 집중해야 한다.

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은 하지만 조영광도 진술하고 그룹제는 단점이 있는 것으로, 즉 최초의 효율은 매우 낮다.

“각 그룹의 책임자는 자질이 다르고 성장이 빠르고 성장이 느리고, 하는 것이 썩어 있다.”

조영광은 이 시간에 사장이 끼어들지 못해 자신에게 끊임없이 성장할 수밖에 없다고 말했다.

최초의 2년 동안 한반도는 매우 느리게 발전했다.

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‘p ’은 조영광은 항상 가장 둔한 방법이 가장 낮은 방법으로, 가장 적은 방법이기도 하다.

그가 보기에 그룹 내 책임, 권, 높이 통일, 모든 사람의 성장은 매우 빠르다.

그룹 내 세 사람 은 매 사람 의 책임, 권, 리 도 다르기 때문 에 종종 한 팀장 이 두 개 를 데리고 다닌다.

‘병사 ’가 천천히 성장해 ‘문호 ’를 자립하고 싶을 때 원조는 새로운 그룹을 분열한다.

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은 바로 이런 조직 구성으로 한도의사의 다브랜드의 길을 안정시키는 기초를 다졌다.

예를 들어 소실루엣은 그룹에서 부화한 한 한도의와 전혀 다른 디자이너 브랜드다.

조영광의 말로는'대장 한 명이 있고 강병과 함께 바로 멋진 싸움을 할 수 있다'는 것이다.

그가 보기에, 시간은 브랜드의 가장 큰 문턱을 조성하고, 돈도 있는 기업을 만들려면 한도의사와 비슷한 구조를 되살려야 한다.

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사전의 strong `내부 조절 `을 데이터 말하는 `가 `가 `ttrong `

'p'은 그룹이 자유 경쟁의 집단이라면 기획부의 직책은 거시적인 조절이다.

다만 이런 컨트롤은 더 데이터 화에 불과하다.

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바로 KPI 지표가 깔려 있지만, 한도의집 200개 그룹, 7개 브랜드, 매년 2만여 개 제품으로 자칫 재고 재고 재고를 형성할 수 있다.

재고의 형성은 디자인, 시각 등 요소 외에도 품질은 중요하다.

그러나 200개 그룹을 자체 조직 원단, 공장을 대입하는 것도 현실적이다.

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‘p ’은 한도의장에서 ‘발개위원회 ’와 비슷한 부문인 기획부가 있다.

그룹이 자유 경쟁의 집단이라면 기획부의 직책은 거시적인 조정일 뿐, 이런 컨트롤이 더 데이터 화될 것이다.

조영광은 2014년 한도의사의 판매 목표가 18억, 1분기 3억, 청바지를 100개로 만들어야 한다고 설명했다.

이 청바지 100개는 5개 그룹으로 나눠 각각 20개 제품의 디자인과 판매를 마쳐야 한다.

이런 상황에서 기획부는 역사적 데이터에 따라 청바지라는 품격의 상하 타임을 준다.

예를 들어 제품은 15일 상가돼 ‘왕성융 침체 ’라는 지표의 심사에 직면하고 있다. 그 중 폭발금과 왕성한 돈을 전복할 수 있지만, 평금과 체금은 즉시 할인 판매해야 한다.

이런 상황이 닥칠 때 발개위원회는 판매 비율에 따라 할인을 규정한다.

실제로 기획부는 BI 부처처럼, 주요 직책은 역사 데이터 및 플랫폼 데이터에 따라 전면 조정, 리듬을 파악하고 있다.

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은 한두 의류 제품의 품질에 대한 조영광은 원단 공급자와 공장에 관건이 있다.

한도의사의 공급 체인 시스템에서 원단 공급업체와 공장의 대합은 생산부가 책임지고 생산부도 소조제다.

생산 팀 의 고객 은 제품 그룹, 제품 팀 은 내부 계약 의 약속 아래 에서 생산 소조 를 하 고 생산 팀 을 책임 조직 공장 과 원단 공급 업체 가 생산 했 다.

이 내부에서 협력 거래를 하는 과정에서 생산팀 조직이 생산하는 완제품은 좋아질수록 제품 그룹의 주문을 받기 쉽다.

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‘p ’의 많은 인터넷 브랜드가 크면 상류 공장의 생산성을 도맡아 제품 품질 은해를 형성한다.

제품의 품질을 실현하기 위해 한도의주와 상류 업체의 합작 방식은 반팩, 즉 공장 50 ~60%의 생산 라인을 포장하는 것이다.

조영광에서 보면 모든 가방의 방식은 공장의 타성과 의존성을 초래할 수 있어 제품의 품질 문제와 < a http 의 주문서

반포의 방식은 한 편으로는 공장이 자신의 큰 고객을 중시할 수 있고, 다른 한편으로는 상대방에게 완전히 의지할 필요가 없다.

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