安踏：販売体系とルート建設の全透視

安踏さんは成功的に発売されました。オリンピックの概念を賭けて、一番重要なのはルートのコントロール力に頼ることです。

業界の「ライトアセット」モデルの中で、安踏は影響を受けましたが、「ライトアセット」のモデル部分の長所を吸収しますが、自分のチャネルの心得をより気にして、チャネル戦略を全力で実施し、積極的に「販売ネット帝国」を構築します。

筆者はその販売体系の建設を詳しく論じ、その「勝ち」の道を分析する。

ルートネットワークシステムの構築については、異なる時期に、それぞれの戦略と重点を置く。

高普森氏は、四つの段階に分けることができると考えています。

第一段階は「至るところに花が咲く」式の代理制時代であり、第二段階は「ネット精耕」の販売体系革新時代であり、第三段階はネットシステムの専門店直営時代であり、第四段階はスポーツ文化大売場時代である。

代理制時代の第一段階は1991～1999年の8年間で、「粗放造網」の段階とも言われ、「至るところに花が咲く」式の代理制時代とも言われています。これは本土のスポーツブランドのルートの発展の道です。

安踏初期のルートの発展は地元の兄弟ブランドと同じで、兄弟ブランドの発展も良くないですが、数年の苦心経営を経て、2000あまりの専門店を開拓しました。専門店の売り場の布点密度はかなり高いです。

1999年当時、安踏の売上高は35%アップし、大きな市場面を獲得しました。特に華北、西北、広東などの地域で優勢市場になりました。

1999年にブランド建設を行うための確固たる基礎を築く。

しかし全体のルートの発展はボトルネックに出会うようで、ディーラーの積極性は日に日に怠けています。

チャネル事業者は、ブランドが市場をけん引する音が波を超えていると呼びかけています。

販売システム革新時代の第二段階は2000年末～2003年末の三年間の間に、「ネット精耕」の販売システム革新時代を実施しました。

販売システムの革新を推し進める戦略は二つの面があります。一つは、ハード端末のアップグレードを行います。

具体的な分析は以下の通りです。1、ハード端末のアップグレード運動は2001年初めに全体の販売システムを全面的に改善し、新しい販売システムの革新を推進しました。

一つは流通卸売り、専門店から迅速に代理店と専門店の経営に変え、そして等級別経営の加盟モデルで協力し、良好なチャネル品質を専売モデルの普及に堅固な基礎を提供します。二つは名ばかりの専門店を淘汰して、店舗の外観を改善して、三店舗のイメージを強めて、店舗の配置を強化します。

2、「注文証」制度を導入し、チャネルの品質を向上させ、1999年末に「注文証」制度を導入しました。

注文証は、代理店に代理資格証を発行して、販売店のために安全経営の「敷居」を設定します。

「注文証」制度は販売店に一定の圧力をかけさせて、一定の入荷リスクを負担しました。

安踏はルート商に対して承諾を約束しました。ディーラーが金を儲けるのは安踏で、ディーラーの在庫は安踏の在庫です。

長期以来、国内のディーラーのブランド意識はまだはっきりしない状態であり、自分の既得利益とブランド管理の間に矛盾が多く存在しています。そのため、ディーラー行為は常に企業の意志を左右しています。

以前はアン踏にも一括市場管理の規則制度がありましたが、ディーラーには大きな拘束力がありませんでした。

しかし、この敷居の設立は販売店とのゲームの中で一定の主導権を獲得し、今後のルート整備のためにチャネル品質を向上させ、下地を作った。

ブランドの成功によってこのリスクを解消する。

孔令輝による広告効果により、仕入リスクはほとんどない。

「注文証」は販売店に対する凝集力を強化するだけでなく、チャネルの開発速度とチャネルの高品質を向上させます。

直営時代の第三段階は2003年末から2005年末までで、「ルート買い戻し」の行動は、自社のネットワークシステムを構築した専門店直営時代に入る。

第一に、インターネットの買い戻しは、チャネル操作の自主権を掌握し、良性管理を行っています。実は、2001年からネットの買い戻し行動を開始しました。2003年に強力に普及し、2005年末までに、40%の端末をすでにコントロールしました。

この40%の自営店は、会社の60%の売り上げを占めています。

また、ブランドの建設を強化するために、良いブランドイメージを樹立し、巨額の資金を投じて、200ぐらいの旗艦店を建設します。

ちなみに、安踏の拠点拡大と淘汰は同時に行われます。

これは安踏の拠点拡張がすでに成熟段階に入っていることを示しており、すでに単なる販売実績拡大ではなく、ブランド建設、市場影響、販売実績と長期発展を有機的に結びつけている。

第二に、ルート商人と共に顧客価値を創造し、ルート経営においてディーラーの利益駆動点を見つけなければならない。

ブランドの知名度によって仕入れ価格の指標を高めます。ディーラーは歓迎しません。

どのように長期的な発展計画を通じて企業の利益を実現しますか？

新しいアイデアが現れました。仕入価格の敷居を上げるより、管理の重責をディーラーに任せて、ディーラーに安踏のブランド管理モードに溶け込ませます。

店員の研修から消費者に対するサービスまで、専門店の内装からVIビジョンシステムの実行まで、有形の利益でブランド無形資産の付加価値を交換します。

メーカー一体化の結合が一層強固になり、深める。

大売場時代の第4段階は2006年～今まで、全国的に安踏ブランドの旗艦店を構築し、スポーツ用品小売城の建設を推進し、スポーツ文化大売場時代に入った。

チャネルの進行速度は、ますます速くなります。

企業の戦略目標の移転と競争環境の変化に伴い、このネットワークの限界が次第に浮き彫りになってきた。

総合チェーンが主導している一級市場では、スポーツ用品の小売分野に進出し、総合的なチェーンを構築し、新経済時代に向かうルート戦略として、実に優れています。

安踏募集説明書によると、安踏は上場後、5億5千万元を投資して国際スポーツブランド、小売店を開設し、中国の主要都市に運動城と安踏旗艦店を開設する。

また、4.4億元を投資して、安踏の販売ネットワークをさらに拡充し、向上させる。

安全に力のルートの商を借りて、みごとに優良品質の販売のネットの体系を作り上げて、競争の基礎をしっかりと固めました。

安踏は独立した販売代理店制を採用し、全国市場を配置し管理し、昨日と今日の輝かしい成果を収めました。

しかし、すべての販売代理店は安踏会社の株式とは関係がありません。

このような運営パターンは今後の競争の中で依然として市場のコントロール力と主導権を持っていますか？